當(dāng)今社會(huì)正經(jīng)歷著以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)、社交等為主的新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。那么你對ibm 知識(shí)管理了解多少呢?以下是由小編整理關(guān)于ibm 知識(shí)管理產(chǎn)品的內(nèi)容，希望大家喜歡!
銀湖計(jì)劃中使用了各種管理手段和開發(fā)方法，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。它真正以市場為導(dǎo)向---細(xì)分市場，選擇合適的市場區(qū)間定位自己的產(chǎn)品，準(zhǔn)確定位了小型機(jī)用戶的需求，打破了IBM的“大型機(jī)情結(jié)”。
采用跨部門(Cross-function)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開發(fā)---市場、財(cái)務(wù)、軟件、硬件、服務(wù)等人員的組合，利用各個(gè)部門獨(dú)有的對問題的洞察力和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行跨部門的協(xié)作。與供應(yīng)商、分銷商、客戶以及其他外部人員結(jié)成伙伴關(guān)系---獲取并利用別人的特長能夠更好地節(jié)約時(shí)間和資源。并行開發(fā)---顯著縮短開發(fā)周期，使得AS/400得以在全球27個(gè)國家地區(qū)同步上市。
或許正是這些發(fā)生在80年代中后期的管理實(shí)踐，為90年代在危機(jī)中走馬上任的CEO郭士納提供了勇于嘗試集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)的基礎(chǔ)和依據(jù)。然而，本文并不打算詳細(xì)講述這些大家已經(jīng)耳熟能詳?shù)墓适录?xì)節(jié)，也不贅述IPD能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的價(jià)值。
有趣的是，我發(fā)現(xiàn)銀湖計(jì)劃的成功其實(shí)更能夠反映出“變革的力量”，正因?yàn)闇?傅雷在銀湖計(jì)劃中有意無意地實(shí)踐著“變革管理的八步法”，才導(dǎo)致了這場戰(zhàn)役的成功。
變革管理大師約翰.科特最早在1994年為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰稿“領(lǐng)導(dǎo)變革：為什么變革都以失敗告終”時(shí)，提出了“變革管理的八步法”。
無數(shù)企業(yè)家、經(jīng)理人在讀過文章之后認(rèn)為，它仿佛一盞明燈，指引著企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)制、重組、戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)文化重塑，以及提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高產(chǎn)品競爭力等。
這八個(gè)步驟，每一個(gè)都對應(yīng)于一種導(dǎo)致企業(yè)變革失敗的基本錯(cuò)誤。這八個(gè)步驟是：增強(qiáng)緊迫感、組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、確立變革愿景、有效溝通愿景、確定原則并授權(quán)行動(dòng)、制造短期成效、不要放松、
在我看來，銀湖計(jì)劃的成功正是得益于湯姆.傅雷使用了變革管理的八步法，才能夠在缺少天時(shí)、地利、人和的情況下取得當(dāng)時(shí)的輝煌。由于銀湖計(jì)劃在先(1986年)，而八步法在后(1994年)，所以無法說明傅雷是借鑒了變革管理大師的經(jīng)驗(yàn)，但我認(rèn)為傅雷至少是下意識(shí)地實(shí)踐了這些步驟。
讓我們一同來看一看銀湖計(jì)劃的變革管理是如何進(jìn)行的。
1. 增強(qiáng)緊迫感
增強(qiáng)緊迫感包括兩個(gè)主要活動(dòng)：審視市場和競爭現(xiàn)狀;確定并討論當(dāng)前危機(jī)、潛在危機(jī)或主要機(jī)會(huì)②。
上世紀(jì)70年代末期，IBM號(hào)稱占領(lǐng)了全球小型機(jī)市場的1/3份額，而到了85年，市場份額只有可憐的一位數(shù)了③。
當(dāng)時(shí)，小型機(jī)市場發(fā)生了爆炸性的成長，各種公司紛紛涌入，競爭異常激烈，其中不乏全球著名的公司，惠普、DEC、王安試驗(yàn)室、日本的富士通等等，他們瘋狂地掠奪IBM小型機(jī)的市場份額。
這就是當(dāng)時(shí)IBM小型機(jī)產(chǎn)品的市場和競爭狀況。對于羅徹斯特實(shí)驗(yàn)室而言，市場份額被逐漸蠶食，幾個(gè)主要產(chǎn)品的生命即將走到盡頭，危機(jī)重重。但危機(jī)中蘊(yùn)含的商機(jī)就是要開發(fā)一種新機(jī)器---不但要整合過去IBM最優(yōu)秀的機(jī)型的特型，還要保證新舊機(jī)器之間的兼容性，這就是銀湖計(jì)劃。這無疑是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。過去IBM為此曾經(jīng)嘗試過Fort Knox項(xiàng)目，但在投入了幾百萬小時(shí)和幾億美元后，該機(jī)器的開發(fā)由于注定的高價(jià)格而被公司砍掉了。可是，銀湖計(jì)劃是羅徹斯特當(dāng)時(shí)的唯一希望。
傅雷走馬上任后的第一個(gè)問題就是“我們有多少用戶?他們在哪里?美國有多少?海外又有多少?他們手中有什么機(jī)器?……”當(dāng)研究結(jié)果匯總后，大家才意識(shí)到一些令人震驚的信息：IBM在全球有22萬用戶，其中60%不在美國，在日本有很大的客戶群。這正是IBM的主要機(jī)會(huì)。
2. 組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：建立一個(gè)具備足夠權(quán)利的小組來領(lǐng)導(dǎo)變革;進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作②。
真正的領(lǐng)導(dǎo)不只是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)或調(diào)整一下坐席，他們要做的是創(chuàng)造組織的基礎(chǔ)環(huán)境，包括了合適的組織結(jié)構(gòu)、合適的任務(wù)、合適的人來負(fù)責(zé)任務(wù)。傅雷上任半年之后，就著手創(chuàng)造正確的組織基礎(chǔ)環(huán)境。
這也正如管理大師彼得.德魯克所說：一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)必須在兩個(gè)時(shí)間段上進(jìn)行管理-現(xiàn)在和未來。最終，傅雷選擇了各領(lǐng)域的最合適的人選，組成了羅徹斯特產(chǎn)品管理委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)市場規(guī)劃/戰(zhàn)略/產(chǎn)品定位、現(xiàn)有產(chǎn)品、銀湖計(jì)算機(jī)、行政/人力資源/流程、用戶滿意度。
其中，銀湖計(jì)算機(jī)中安排了三位關(guān)鍵人物，他們都是IBM的老臣，具備大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，有能力將多學(xué)科的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)帶入工作之中。
管理委員會(huì)固定在每周四上午8點(diǎn)到中午開會(huì)，成員可以自由提出任何問題，并暢所欲言。這樣，所有羅徹斯特中心的人都知道：這是個(gè)了解銀湖計(jì)劃進(jìn)展信息的最好的信息渠道。
3. 確立變革愿景
設(shè)計(jì)愿景和戰(zhàn)略，就是要設(shè)計(jì)愿景來指導(dǎo)變革;制定戰(zhàn)略來達(dá)到愿景②。
基于對市場和競爭現(xiàn)狀的審視，以及對于自身能力的分析，傅雷提出的變革愿景是：1. 使羅徹斯特中心成為小型機(jī)市場的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者;2. 使羅徹斯特中心成為全I(xiàn)BM的一個(gè)象征，市場導(dǎo)向型企業(yè)的楷模。
4. 有效溝通愿景
有效溝通愿景，就是要傳播變革愿景，利用各種可能的方式來不斷地傳播新愿景和戰(zhàn)略;領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要以自身的行為來為員工作出表率②。
為了很好地溝通愿景，傅雷采用了“推銷”的方式，甚至把大家召集到公司的自助餐廳去進(jìn)行交流。但是，大家同樣面臨很多的疑問：市場如此之大，我們無法一口吃下所有市場，那我們該選擇什么?如何選擇?開發(fā)工作如此繁重，資源有限，我們?nèi)绾螌Τ汕先f的產(chǎn)品特性進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序呢?
答案只能是選擇在顯著提高競爭力的地方進(jìn)行投資。
5. 確定原則并授權(quán)行動(dòng)
確定原則并授權(quán)行動(dòng)，首先要消除障礙;再改革那些阻礙變革愿景的制度和結(jié)構(gòu);鼓勵(lì)采取冒險(xiǎn)性的非傳統(tǒng)的概念、活動(dòng)和行為②。
盡管傅雷承諾，羅徹斯特將變成IBM的寶石。但大家都覺得傅雷一定是的了妄想癥。除了廣泛的懷疑之外，很多地方還出現(xiàn)了激烈的抵制反應(yīng)，大家認(rèn)為銀湖計(jì)劃的結(jié)局將與Fort Knox一樣。還有的人員開始了無聲的反抗，大家在靜候傅雷離去-畢竟他對于羅徹斯特而言只是個(gè)新人，做兩年沒有效果就會(huì)離開的。
但是，傅雷通過一些手段消除了變革的障礙。一方面他調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，排除了橫亙在愿景和實(shí)施之間的障礙。同時(shí)，他大膽啟用那些曾經(jīng)因?yàn)榉磳τ薮赖腇ort Knox而被IBM打入冷宮的人員，并授予全責(zé)。他常說“這是你的工作，你來做決定。”
6. 制造短期成效
對可預(yù)見的績效改進(jìn)或“勝利”加以計(jì)劃;創(chuàng)造計(jì)劃中的勝利;對勝利的取得作出貢獻(xiàn)的人，要給予明顯的肯定和嘉獎(jiǎng)②。
在銀湖計(jì)劃開始時(shí)就制定了一張時(shí)間表，從左至右列出了28個(gè)月內(nèi)必須在某個(gè)時(shí)候到達(dá)的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都表明一個(gè)成功的概率，概率逐漸增大。隨著項(xiàng)目組按時(shí)到達(dá)每個(gè)節(jié)點(diǎn)，先前懷疑的態(tài)度逐漸被相信自己的態(tài)度所替代。“可以做”的態(tài)度開始充滿在整個(gè)組織中。銀湖和市場轉(zhuǎn)型先導(dǎo)的打算不再是夢想。
1988年，銀湖最終通過全新的“新品導(dǎo)入”流程，順利推向市場，取得成功。在這個(gè)流程執(zhí)行中，幾乎所有能夠想象到的對AS/400會(huì)產(chǎn)生影響的因素都被一一識(shí)別出來并加以妥善應(yīng)對和處理。
7. 不要放松
不要放松，就是要鞏固成果并進(jìn)一步推進(jìn)變革。利用人們對變革增加的信任感來變革所有相互不協(xié)調(diào)或與變革愿景不符合的制度、結(jié)構(gòu)和政策;對于可以實(shí)施變革愿景的人要加以雇傭、升職，給予其發(fā)展機(jī)會(huì);用新的計(jì)劃、主題和變革工具來使變革處于活躍狀態(tài)②。
銀湖計(jì)劃的成功并不是結(jié)束，從1989年開始，羅徹斯特實(shí)驗(yàn)室接受了馬爾科姆金綬帶國家質(zhì)量獎(jiǎng)④評(píng)委的現(xiàn)場評(píng)估。盡管第一次評(píng)選中，羅徹斯特被淘汰了，但他們堅(jiān)持下來了。最終，在第二年度的評(píng)估中，他們在白宮喬治.布什總統(tǒng)主持的儀式上接受了這個(gè)大獎(jiǎng)。
這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)標(biāo)志著企業(yè)對卓越的無盡追求。
8. 鞏固變革成果
鞏固變革成果就是要將新方法融入企業(yè)文化。通過以客戶為導(dǎo)向和以生產(chǎn)率為導(dǎo)向的行為、更多更好的領(lǐng)導(dǎo)才能、更有效的管理來創(chuàng)造更好的績效;清楚地陳述新行為與組織成功之間的關(guān)系;開發(fā)新的方式來保證領(lǐng)導(dǎo)層的進(jìn)步與成功②。
遺憾的是《銀湖計(jì)劃》一書在羅徹斯特獲得金綬帶獎(jiǎng)時(shí)嘎然而止，如何將銀湖的成功實(shí)踐融入企業(yè)文化，如何將玉米地中發(fā)生的變革實(shí)踐推廣到整個(gè)IBM，給讀者留下了懸念。不過，銀湖計(jì)劃成功之后的IBM似乎并沒有延續(xù)持久的輝煌，以至于到了90年代初陷入了嚴(yán)重的危機(jī)，也為郭士納提供了一個(gè)更大的舞臺(tái)，讓“大象也能跳舞”。
看過“ibm知識(shí)管理產(chǎn)品“